Datos o Procesos, en que radica el Clienting?

Hugo Alejandro Saenz J.
InterConsultant
CEO – Managing Partner
@HugoASaenz

Esta es una pregunta muy parecida a la del huevo o la gallina y la respuesta es igual de incierta.

Si bien es cierto que los conceptos de Customer Relationship Management, Customer Experience Management, Customer Intelligence y demás premisas de gestión de clientes  tienen cada uno sus enunciados y comprometen tanto datos como procesos y aún más elementos, debe tenerse en cuenta tanto el modelo de negocios, como las necesidades especificas de cada organización.

De manera general, tanto los datos como los procesos son fundamentales, sin embargo cada uno de estos elementos tiene un peso específico de acuerdo a los resultados que se quieran lograr y a la forma como se gestionan las relaciones con clientes. En negocios en donde la relacion con el cliente es de alguna forma lejana o casual, los datos van a ser sin duda la variable predominante, porotra parte,en mercados en donde la relación con el cliente es cercana y continuada, los procesos van aser fundamentales para un modelo de clienting.

He estado trabajando en la impelemtación de la estrategia de clientes de dos organizaciones en las que este planteamiento se evidencia notoriamente, por una parte se encuentra una organización del ramo de materiales para construcción, con la cual logramos con la estrategia de clientes del año pasado cuadriplicar las ventas por la vía de mejor generación de clientes y de recompra y fidelización; por otra parte se encuentra una exitosa firma de auditoría y consultoría con más de 25 años de experincia en el mercado.

En el primer caso la herramienta fundamental ha sido la información, los datos tanto de clientes y sus comportamientos, como del mercado y la competencia. Los análisis de potencial de compra y de lealtad realizados nos permitieron segmentar y perfilar los clientes de tal manera que la fuerza de ventas y el personal de servicio se enfoquen de manera particular en aquellos segmentos y clientes que representan un mayor valor para la organización, brindándoles mayor valor por medio de ofertas complementarias (productos que compraban a la competencia) y mejoramiento en los aspectos de tiempos, entrega y financiación que necesitaban.

En el segundo caso el elemento central se basó en los procesos, específicamente en los tiempos de respuesta y la visibilidad del trabajo de consultoría. Pequeñas adecuaciones en los procesos permitirán que los clientes obtengan resultados pronto y que perciban victorias tempranas, lo que eleva la percepción de valor en su inversión, estas victorias son transladadas al equipo comercial y a los demás consultores en formato de caso de éxito, con el fin de que se conviertan en herramientas de generación de nuevas oportunidades, tanto en clientes nuevos, como en up selling.

Es claro que existieron en ambos casos componentes tanto de información como de procesos, además de otros elementos que son componentes de los 5 elementos de un modelo de CRM o Clienting exitoso: Clientes, Organización y Procesos, Gente y Cultura, Datos y Tecnologia, Estrategia y Medición, pero también es claro que dentro de las organizaciones es posible encontrar, con un sencillo Diagnóstico de Madurez de CRM, el coeficiente que las empresas presentan en cada uno de estos elementos y de esta forma concentrar los recursos en aquellos que presentan mayor oportunidad de lograr resultados de negocio en el memor tiempo.

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