Innovación y alineación: la convergencia armónica de un líder de experiencia del cliente

“No hay nada más difícil de manejar, más peligroso de realizar, o más incierto en su éxito, que tomar la iniciativa en la introducción de un nuevo orden de cosas”. – Niccolò Machiavelli, “El Príncipe”

Maquiavelo escribió estas famosas palabras en 1513 como un consejo para el gobernante de Florencia sobre cómo mantenerse en el poder, pero podría haber estado aconsejando a los líderes de experiencia del cliente (CX) hoy en día para asegurarse de que el cliente sea el núcleo de su negocio. A estos ejecutivos de nivel C se les pide cada vez más que extiendan su influencia, rompan los silos, impulsen la estrategia, en efecto, introduzcan un nuevo orden de cosas en sus organizaciones.

No hay duda de que el CX moderno requiere innovación. Innovación para cambiar las prácticas y procesos comerciales arraigados, para unir departamentos y canales aislados y para impulsar acciones desde el análisis. Además, el líder moderno de CX tiene la responsabilidad sobre todo el espectro de actividades relacionadas con el desarrollo y el fomento de las relaciones con los clientes. Estos incluyen las actividades tradicionales de generación de campañas y habilitación de ventas, así como todos los demás procesos, tecnologías, herramientas y talento que respaldan la experiencia del cliente. Desafortunadamente, los líderes de CX rara vez tienen autoridad sobre todo lo que toca a un cliente.

Si bien CX en su forma más simple es la capacidad de influir, monitorear y mejorar cada interacción que un cliente tiene con su empresa, la introducción de un nuevo orden de cosas para transformar una organización para centrarse en el cliente es mucho más que eso. Para comprender lo que realmente se necesita hacer, echemos un vistazo a una antigua definición de gestión de relaciones con el cliente (CRM):

“La alineación de la estrategia de negocio, estructura de la organización y la cultura, y la información de los clientes y la tecnología de manera que todas las interacciones con los clientes pueden llevar a cabo a la satisfacción a largo plazo del cliente y para el beneficio y el beneficio de la organización.”
La construcción del Cliente -Centric Enterprise , Wiley, 2001

La razón por la que citamos esta definición es porque hace énfasis en la palabra más crítica en cualquier iniciativa de CX, una palabra que falta en casi todas las definiciones populares de CX. ¿Cuál es esa palabra? Alineación.

Alineación: la convergencia armónica para los líderes de CX

La convergencia armónica fue una profecía azteca que decía que cuando los planetas se alineaban, los humanos entrarían en un período de paz y armonía ambiental. Si un líder de CX hiciera esta profecía hoy, los objetos de alineación serían unidades de negocios, estrategias y tecnologías en lugar de planetas, y la paz y la armonía serían culturales. Desafortunadamente, la alineación no solo está ausente de la definición de CX, sino que también falta para muchos líderes de CX que se enfrentan a silos organizativos y técnicos, resistencia cultural al cambio y estrategias y objetivos comerciales conflictivos.

Un gran ejemplo de la importancia de la alineación es que un minorista de alta gama se prepara para una avalancha de nuevos competidores en un mercado que tradicionalmente había dominado. La CMO tuvo la tarea de renovar el enfoque de la compañía en cultivar relaciones sólidas con los clientes. Una investigación reveló varios pasos que la compañía necesitaba tomar, incluyendo: unificar las prácticas de ventas en todas las tiendas, mejorar la información del cliente recopilada y registrada por los asociados de ventas, y adoptar una política integral de comunicaciones para optimizar los contactos con los clientes. Esto no fue tan fácil como podría parecer.

La coordinación del tratamiento en la tienda requirió la cooperación de las operaciones de la tienda. El cambio de los atributos del cliente recopilados y registrados involucraba no solo a las tiendas sino también a TI (que estaban implementando una nueva aplicación POS) y comercialización (patrocinando el proyecto POS). El desarrollo de una política de contacto con el cliente afectó a todas las unidades de negocios que comercializan o atienden al cliente: comercialización, operaciones de la tienda y un grupo de transformación digital.

A pesar de obtener el título adicional de Director de atención al cliente, el CMO no tenía autoridad para realizar estos cambios radicales de forma independiente.

Lograr la alineación: sé el pegamento, no el gorila

John Maxwell, un entrenador de liderazgo popular, dijo una vez: “el liderazgo no se trata de títulos, puestos o diagramas de flujo, se trata de que una vida influya en otra”. Cuando se trata de transformar una empresa, tiene razón. Fomentar la cohesión organizacional necesaria para alinear la estrategia comercial orientada al cliente con la cultura y la estructura puede ser el mayor desafío que enfrentan los líderes de CX. Las actividades clave para superar los problemas culturales y organizativos incluyen:

Establecer una asociación con Recursos Humanos para cambiar las descripciones de trabajo e incentivos, adquirir el talento apropiado e implementar cambios organizacionales.

Desarrollando relaciones con líderes clave en TI , creando una asociación en la que TI proporciona el conocimiento técnico y las habilidades necesarias para producir datos integrados de alta calidad, y también implementa y mantiene el conjunto diverso de tecnologías necesarias para alimentar la máquina CX.

Alinear la gestión / desarrollo de productos y el marketing para garantizar que la funcionalidad del producto y la experiencia de uso reflejen objetivos y comentarios orientados al cliente.

Ventas, servicio y marketing convincentes para alinearse en torno a una historia de marca coherente e integrada.

El minorista de alta gama discutido anteriormente puso estas prácticas en buen uso. Después de su lento comienzo, dieron un paso atrás para comprender y mitigar los problemas organizativos y culturales que impedían el progreso hacia la concentración en el cliente. Utilizaron mapas de viaje para determinar qué unidad (es) de negocio poseían al cliente en cada punto del ciclo de vida y trabajaron a partir de ellos para facilitar los objetivos de CX. La OCM realizó varios cambios organizativos diseñados para crear aceptación y formar asociaciones. Primero, se creó un equipo de centro de excelencia para la experiencia del cliente y el análisis para desarrollar las mejores prácticas de CX y definir nuevos procesos comerciales.

Este grupo fue encabezado por el CMO y compuesto por analistas de marketing con una profunda experiencia en el desarrollo de conocimientos de los clientes. Se formaron equipos adicionales encargados de guiar las experiencias de puntos de contacto y desarrollar nuevos procesos de negocios como complementos del centro de excelencia, e incluyeron representantes de operaciones de la tienda, experiencia digital, TI, RRHH y comercialización. La expectativa para el centro de excelencia era que el marketing lideraría permanentemente el centro, mientras que la participación se atenuaría según sea necesario para los demás miembros. También se formó un comité de gobierno de CX más permanente con partes interesadas clave de cada una de las unidades comerciales afectadas para impulsar la toma de decisiones en torno a los procesos comerciales. El marketing finalmente abrió el camino, pero cada una de las unidades de negocios tuvo un papel activo en la configuración del plan y el despliegue de los cambios.

Forjar nuevas alianzas, adoptar una mentalidad analítica, influir en los pares y convertirse en el integrador de factores entre grupos empresariales aislados será cada vez más crítico para el líder CX del futuro. 

Fuente: CMS Wire
Traducido

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